ارکستر هماهنگ

ارکستر هماهنگ

محمود کریمی مشاور نوآوری مدیرعامل فناپ

این یادداشت در چند بند کوتاه، با دیدگاهی توسعه‌گرا و برآمده از نوآوری، نگاهی از درون و بیرون به بنگاه‌های کشورمان دارد. با درک شرایط روز و آنچه در گذشته رخ داده، مروری می‌کنیم به افق پیش رو و نگاهی به آینده داریم.

کاشت، داشت، برداشت

بنگاه‌های ما بیش از اینکه از نوآوری‌های خود برداشت کنند، به کاشته‌هایی از جنس دارایی‌های گذشته، نوسانات نرخ ارز، بالا رفتن قیمت‌ها و اقتصاد تورمی متکی هستند. آنچه در صورت‌های مالی شرکت‌ها و عملکرد اقتصادی آنها دیده می‌شود، روایتگر ارزش‌آفرینی و رشد و توسعه ناشی از عملکرد واقعی خود بنگاه نیست؛ نشان نمی‌دهد که چقدر از چاقی تورم و بالا رفتن قیمت‌ها به افزایش هزینه‌های ایشان یا بالا رفتن فروش‌شان منجر شده است. اگر به سمت شفافیت برویم و بدانیم آنچه درون سازمان به دست آمده یا توقع داریم بیاید، تا چه حد برآمده از کاشت، داشت، برداشت خودمان است و چقدر ناشی از رخدادهای خارج از اختیارمان، در آن صورت می‌توانیم مسیر بهبود جدی را دنبال کنیم. ابزارها و مد‌ل‌های مختلفی می‌توانند آینه جلاخورده و بی‌زنگ سازمان ما را صیقل دهند.

دست، پا، مغز

اگر از درون بپرسیم که چه کسی یا چه نقشی در این شرکت مسئولیت فکر کردن را دارد و چه افرادی اجرای درست آن فکرها را عهده‌دار هستند، گاهی پاسخ‌ها مایه شگفتی است. ساختار رسمی، برای عده‌ای نقش پررنگ زاینده فکر و ایده‌پردازی و طراحی را تصور کرده و افرادی را هم در مسند اجرا و پیش‌برنده تحقق آن ایده‌ها تعریف کرده است. گاهی این نقش‌ها را کسی ایفا نمی‌کند و گاهی بازیگرانش جابه‌جا شده‌اند. نتیجه آن نداشتن یک تصویر مشخص و روان از زایش ایده و کانال‌های تولد یا ورود آن به سازمان و نیز به ثمر نرسیدن آنهاست. چیزی که در فرایندهای استاندارد و الگوهای تجربه‌شده موفق می‌بینیم، وفاداری به چرخه «برنامه، اجرا، بازخورد» است. هر بخشی بلنگد، کل سازمان را دچار مسئله می‌کند. تمرینش دشوار نیست. وقتی تمرین شود، ورزیدگی و تجربه بهبود مدام را در پی می‌آورد.

از خوان به حاکم

کسب‌وکارهای بسیاری نیازمند گذر از دوران خوان‌سالاری و فرمان‌دهی مالک/مدیر و تشخیص و شهود ایشان به حاکمیت داده و هوشمند پیش‌بردن کسب‌و‌کار خود هستند. «من فکر می‌کنم» جایش را به «داده‌های زنده چنین می‌گویند» می‌دهد. درایت و تجمیع دانش ضمنی مدیران ارشدی که سال‌ها در بازار کسب‌و‌کار مو سپید کرده‌اند، همچنان می‌تواند پاسخگوی بخشی از نیازهای سازمان‌ها باشد، اما در روزگار امروز که داده‌ها مدام در گردش هستند و شریان زنده رفتار آنلاین مشتریان و کاربران در کل زنجیره ارزش قابل مشاهده و تصویر شدن است، به این باور نیاز داریم که کسب‌وکارمان را به سوی هوشمندی پیش ببریم و تصمیمات را بر مبنای بهره‌مندی از تحلیل و مبتنی بر «اعداد و رفتارها چه می‌گویند»، بگیریم. در کسب‌و‌کارهای دارای بستر غالب دیجیتال، این نیاز ذاتی است و در صنایع دیگر، به اکتساب نیاز دارد. فرصت‌های زیادی برای یادگیری و معاشرت دنیای دیجیتال و فیزیکی و حتی تجربه‌های فیجیتال پیش روی ماست.

کارمند به شریک

رفتار بنگاه‌ها با کارمندانی که استخدام کرده‌اند، از شیوه امردهی گذشته به سوی ایجاد حس عضویت در خانواده و زندگی در فضای دوستانه و تعریف شراکت‌های جدید می‌رود. هنوز نسلی را داریم که انتخابش زندگی کارمندی و محدود شدن به یک بازه مشخص ساعت کاری است. شرکت و مدیر و کارمند عادت‌کرده و پذیرفته این شیوه کار، کم نداریم. اما آن سوی میدان، با پررنگ‌شدن موضوع نوآوری و نمود یافتن نقش کارآفرین و پیش‌برنده کسب‌و‌کار، گزینه‌های دیگری نیز هستند که تجربه‌های موفق و ناکام داشته‌اند. نسل زِد و نسل آلفا و خانواده‌های آنها و همه دیگرانی که خُلق کارمندی ندارند و رشد خود را در گرو داشتن مالکیت یا منافع ناشی از مالکیت می‌دانند، الگوهای قدیم را تکرار نمی‌کنند. رشدهای جهشی اغلب در این سوی میدان رخ می‌دهد. قاعده‌های معاشرت منجر به شکل‌گیری این رابطه‌ها، متفاوت از رفتار گذشته ماست.

تک‌نوازی به ارکستراسیون

ناکافی‌بودن توان فردی مدیرانی خبره و کهنه‌کار، به سوی ایجاد ارتباط‌های پایدار و هم‌افزایی‌های متنوع و رهبری ارکستری پیرامون کسب‌و‌کار پیش می‌رود. هلدینگ‌ها به اینترپرایز تبدیل می‌شوند و آنها هم به سوی تجربه چابکی و کوچکی درون خود و شکل‌دهی هم‌نوایی با دیگر بازیگران پیرامونی می‌روند. عطش نوآوری و موتور محرکی که از سوی مشتری همیشه متقاضی «بیشتر و بهتر و ارزان‌تر» روشن شده و خاموش هم نمی‌شود، نیازمند آن است که پاسخ مدام و زنده و نو به خواسته‌هایش بدهیم. ساختارهای عمودی یا ماتریسی سازمان‌های ما در گذار به سوی تجربه‌های هولوکراتیک و گریزان از تجمع در رأس هرم هستند. اندک تجربه‌های موفق آن، هرچه بیشتر دیده شوند، تکرارپذیری و توسعه آنها را بیشتر می‌کنند. اینجا نقش شرکت و رهبر سازمان، به سوی ارکستراسیون پیش می‌رود و شناسایی بهترین حالت ایفای نقش هر نوازنده و چیدمان خوش‌آهنگ آنها برای به گوش رسیدن نوای جذاب نوآوری، مأموریت و تمرکز اصلی وی می‌شود.

رشد و بالندگی با شکل‌گیری اکوسیستم

با شکل‌گیری استارت‌آپ‌ها، مراکز رشد، شتاب‌دهنده‌ها، فضاهای کاری مشترک، ایجاد واحدهای تحول دیجیتال در کسب‌وکارها و متعادل‌شدن تب‌وتاب و هیجان نوآوری؛ کسب‌وکارها در بازار رقابتی و کاهش انحصارها و افزایش شفافیت، به سوی یارگیری‌ برای روشن‌کردن موتور نوآوری خود می‌روند. با این باور که بدون نوآوری، ناگزیرند حکم «محو شو» را بپذیرند، از تجربه‌های کوچک به سوی شکل‌گیری اکوسیستم نوآوری خود گام برمی‌دارند. هرچه پخته‌تر باشند، این مسیر را خردمندانه‌تر طی می‌کنند. مزیت کسب‌وکارهای بالنده و بادوام در گرو درک تغییرات پیرامونی و ارائه پاسخ‌های مناسب و ایجاد سازوکارهای پاسخگوی آن تغییرهاست. به‌زودی، شرکت‌های بزرگ ما به اکوسیستم‌های شکل‌گرفته پیرامون خود می‌بالند و آن را مؤثرترین عامل رشد و توسعه خویش می‌دانند؛ هم‌زیستی‌هایی که رقابت و رفاقت و رشد و پایداری بازیگران مختلفی در آن، شکل می‌گیرد. می‌شود پیش‌بینی کرد که برنده آنهایی هستند که از تجربه‌های گذشته درس می‌گیرند و فاصله‌شان را با آن زیاد می‌کنند تا به تغییرات آینده و مشتریان نزدیک‌تر شوند. از این منظر باید تکرار کنیم آینده به کسانی تعلق دارد که رشد نمایی را در بر هم ‌زدن قاعده‌های پیشین جست‌وجو می‌کنند. ایشان آگاهانه از دو موهبت برای موفقیت، بهره می‌برند؛ مدل کسب‌و‌کار جدید به ‌علاوه تیم توانمند. شاید این ماجراجویی از همین بهار ۱۴۰۰ شتاب گیرد. شما در آن چه نقشی دارید و کجای میدان نوآوری می‌ایستید؟

دیدگاه ها

  • دیدگاهی موجود نیست

ثبت دیدگاه