تمرین ریسک در دوران بحران؛ مدیریت در «عدم قطعیت»

تمرین ریسک در دوران بحران؛ مدیریت در «عدم قطعیت»

مترجم: هادی علیپور، کارشناس ارشد توسعه کسب و کار فناپ

بخش پایانی

ساختار سازمانی مناسب مدیران باید در هنگام تعیین اینکه چگونه یک سازمان باید به «عدم قطعیت »پاسخ دهد، میزان و طول عمر بحران را برآورد کنند. در ابتدا باید یک پاسخ به‌هنگام و متمرکز سازمانی "حالت بحران" تدوین شود. سپس به یک مدل عملیاتی تدوین شده برای حالت بحرانی روی آورد که ضمن پایداری در شرایط بحرانی، بتواند به طور مناسب برای ادامه «عدم اطمینان» در ماه‌ها یا حتی سال‌ها واکنش نشان داده و پاسخگوی نیازهای سازمان در شرایط بحرانی باشد. برای نمونه آتش‌نشانی شهر نیویورک باید پس از حملات 11 سپتامبر مدل عملیاتی خود را بر مبنای پاسخ فوری به یک مورد را به مدل آتش‌سوزی‌های مداوم در مرکز تجارت جهانی تغییر می‌داد و در ضمن فعالیت‌های بازیابی را برای ماه‌ها حفظ می‌کرد.

تدوین اقدامات مقابله با بحران ابتدا مدیران باید در تشخیص زودهنگام بروز بحران، موفق عمل کنند تا سازمان به‌سرعت و چابکی برای مواجه شدن با بحران آمادگی یابد. پاسخ موثر با چندین پارامتر اساسی تعریف می‌شود.

سیستم اخطار سریع: یک اصل عملی اساسی در زمان‌های عادی برای مدیران ارشد، توسعه توانمندی برای درک انواع حوادثی که ممکن بوده باعث بحران شود، است. این نگرش به آنها اجازه می‌دهد تا سیستم‌های نظارتی مناسب و هشدار دهنده‌ای را ایجاد کنند که آن را می‌توان به سیستم‌های هشدار دهنده‌ای که به سرعت اطلاعات مربوط به نزدیک شدن سونامی‌‌ها را به جوامع بالقوه تحت تاثیر قرار می‌دهد، تشبیه کرد.

شبکه عصبی یکپارچه: هنگامی که یک زنگ هشدار ایجاد شد، رهبران باید ساختار سازمانی‌ای‌ داشته باشند که در آن یک درک مشترک از بحران به وجود آمده، وجود داشته باشد که به سرعت به اقدامات تعیین کننده‌ای که با اقتدار انجام شود، تغییر یابد. چنین ساختاری می‌تواند بخشی از برنامه مدیریت بحران سازمان باشد، اما رهبران باید این آمادگی را داشته باشند که حتی چنین ساختارهای پیش‌بینی شده نیز ممکن است در یک بحران به وجود آمده، نامناسب باشد. بنابراین آنها باید یک مدل عملیاتی جدید ایجاد کنند که اگر وضعیت قبلی پاسخگو نبود، سریعا مدل جدید را عملیاتی کنند. سازمان باید یک شبکه عصبی متمرکز و یکپارچه برای شناخت، نظارت و پاسخگویی به بحران ها ایجاد کند. در این ساختار، مدیریت ارشد سازمان باید هسته اصلی را انتخاب کند: گروه کوچکی از مدیران که بر اساس صحت تصمیمات گرفته شده و تجربیاتشان در بحران‌های گذشته، آنان را شایسته تدوین پاسخگویی به بحران جدید ساخته و رهبران باید پس از شناسایی، در طول بحران، اختیار تصمیم‌گیری در شرایط بحرانی را داشته و همچنین از حمایت مدیران ارشد سازمان نیز برخوردار باشند. برای نمونه تصمیم سریع و ساختارشکنانه انجمن ملی بسکتبال بود که بازی‌های فصل را به دلیل همه گیری Covid-19 متوقف کرد.

اصول عملیاتی شفاف: در ابتدا مدیران باید رویکردهای اصلی و مرکزی سازمان برای مواجهه با بحران و در طول بحران را تعریف کنند. این رویکرد باید در مجموعه‌ای از اصول عملیاتی که در سراسر سازمان قابل پیاده‌سازی است، بیان شود. این اصول شفاف در طول بحران جریان تصمیم‌گیری را هدایت می‌کند و استانداردهایی را ارائه می‌دهد که اقدامات مدیریتی می‌تواند پایش و نظارت شود. یک نمونه از چنین شفافیت را می‌توان در پاسخ Airbnb به عواقب ناشی از پاندمی برای شرکت مشاهده کرد: کاهش قابل توجه درآمد و تعدیل نیروی قابل توجه. مدیر عامل شرکت Brian Chesky نامه صادقانه‌ای به کارکنان نوشت و توضیح داد که اقدامات لازم برای اطمینان از بقای شرکت گرفته شده و کسب‌وکار مسافرت در طول بحران پاندامی تغییر یافته است.

فعالیت در حالت بحران: شناسایی، طراحی، اجرا: نه فقط رویدادهای سریع نیازمند تصمیمات سریع‌اند، بلکه باعث تغییر عمده در مدیریت و نحوه اجرای عملیات سازمان می‌شود. اجرای عملیات، تصمیم‌گیری و انتخاب واکنش‌های مناسب در مواجهه با بحران‌ها باید با ارزیابی‌های بحران یکنواخت باشد. این به معنای ساده‌سازی یا تسریع فرآیندهای موجود نیست که فقط نیازهای اطلاعاتی مدیران را برآورده کند، بلکه به معنی ایجاد روش‌های کاملا جدید و متناسب با بحران است. «عدم قطعیت»، الزامات عملیاتی سازمان را بیش از پیش پر رنگ می‌کند که نیاز به یادگیری و بررسی دائمی فرضیات و جمع‌آوری مداوم اطلاعات دارد. به جای ایجاد یک برنامه و اطمینان از اینکه سازمان به آن کاملا وفادار است، مدیران باید در شرایط بحران به طور مداوم برای تغییرات و اتفاقات جدید، راه‌کارهای جدید طراحی کنند و به جای انجام بررسی‌های دوره‌ای برای ارزیابی عملکرد سازمان بر اساس برنامه تدوین شده قبلی، باید برای جلسات تصمیم‌گیری تکراری که حدود سه حوزه شناسایی، طراحی، اجرا را در می‌گیرد، آمادگی داشته باشند. مدیران باید در هماهنگی با یکدیگر اقدامات لازم برای تشخیص وضعیت فعلی را انجام دهند، پیامدهای عملی آن را در نظر بگیرید و این که چگونه ممکن است این فرایند در آینده تغییر داشته باشد، راه‌کار مواجهه با آن را تدوین کرده و اقدامات مناسب را ایجاد و اجرا کند.

چرخه یادگیری و طراحی مجدد باید با تکرار کافی برای اطمینان از این که پاسخ‌ها منعکس کننده وضعیت در حال رشد است، تکرار شود. مدیران باید به شدت با فرضیه‌های ثابت شده، ایده‌هایی که در شرایط «عدم قطعیت» پذیرفته شده‌اند را مورد ارزیابی قرار دهند. سازمان نباید هیچ گونه مفروضاتی را قطعی و غیر قابل تغییر پندارد. سازمان‌ها باید قبول کنند که اشتباه می‌کنند و به سرعت از تجربه درس بگیرند. برای تصمیم‌گیری‌های آگاهانه، مدیران نیاز به دانش تخصصی دارند و باید به طور فعال به دنبال مشاوره تخصصی باشند. کارشناسان می‌توانند به تصمیم‌گیری‌های بهتر با پر کردن شکاف دانش مدیریت موجود کمک کنند. برای نمونه، مدیران به مشاوره خارجی چون اپیدمیولوژیست‌ها برای ارزیابی دوره پاندمی Covid-19 نیاز دارند. همچنین سازمان باید به طور سیستماتیک راه حل‌های پیشنهادی را به چالش بکشد. یکی از راه‌های ایجاد چنین ساز و کاری این است که یک "تیم قرمز" متشکل از کارشناسان، تشکیل شود تا تصمیمات مدیران را بیازماید و ضعف‌های بالقوه یا پیش‌فرض‌های بیش از حد خوش‌بینانه را مورد ارزیابی قرار دهد. این یک نوع عملکرد بسیار موفق برای ارائه راه‌کارها و راه‌حل‌های قوی‌تر است. شرکت‌های پیشرو، از جمله مایکروسافت و آی‌.بی‌.ام، چین رویکردی را با ایجاد تیم‌های قرمز برای بررسی و ارزیابی زیرساخت‌های امنیتی به کار می‌برند.

بحران‌های بی‌سابقه اغلب به سبک رهبری نیاز دارد تا اقدامات بی‌سابقه ای را انجام دهند. واکنش‌ها و اقداماتی چابکی که در زمان‌های عادی، غیر معمول و پرریسک به نظر می‌رسند. یک مورد تاریخی تصمیم‌گیری شرکت داروسازی جانسون.اند.جانسون در سال 1982 است که جمع‌آوری 31 میلیون دارو به دلیل احتمال وجود سیانید در محصولات را به همراه داشت. اقدام سریع و قاطع این شرکت، برند و شهرت شرکت را نه تنها از خطر رهانید، بلکه باعث افزایش اعتبار و اطمینان بیشتر به محصولات شرکت شد. همانگونه که قرار است مدیران به سرعت و قاطعیت بر تصمیم‌گیری‌های عملی چابک تمرکز کنند، باید برای تغییرات مداوم شرایط بحرانی نیز آمادگی داشته و علاوه بر آن باید برای انجام اقدامات مورد نیاز نیز اولویت‌بندی داشته باشند. ابتدا باید اقدامات لازم برای اجرایی کردن سناریوی "بدترین حالت" انجام شود و سپس گزینه‌های کم هزینه برای آنها در الویت قرار گیرد و در نهایت برای وضعیت‌های گوناگون سناریوهای مختلف تدوین شود. مدیران در یک بحران باید با فراغت بال نسبت به تصمیم‌گیری‌های آگاهانه اقدام و اقدامات اجرایی را تدوین کنند، در غیر این صورت، رویدادهای ناخواسته اتفاق افتاده و تصمیمات پیش‌فرض قبل از دوره بحران انجام می‌شود که باعث از دست رفتن کنترل سازمانی می‌شود.

مدل پایدار از همه‌گیری پاندمی جهانی Covid-19 نزدیک به دو سال می‌گذرد؛ یعنی یک دوره طولانی مدت «عدم قطعیت». بستگی به نوع صنعت و جغرافیای حضورش، سازمان‌ها اشکال مختلفی از «عدم قطعیت» را در زمان‌های مختلف در طول دوره بحران تجربه کرده‌اند: کاهش تقاضای مصرف‌کنندگان، اختلالات زنجیره تامین، کمبود موجودی و تغییر تقاضا. شرکت‌های با بی‌ثباتی اقتصادی و همچنین حوادث ثانویه ایجاد شده با «عدم قطعیت» ناشی از آن، در حال دست و پنجه نرم کردن هستند. مدیران برای مدیریت بهره‌ور دوره ‌گذر از این بحران، باید ساختارهای مدیریتی و فرآیندهای به‌روزتری تدوین کنند تا در شرایط کنونی مدل عملیاتی پایدار و کارآمدی برای ادامه حیات سازمان‌ها باشد.

یکی از بهترین راه‌های تفکر این است که تصور کنید دفتر مرکزی شرکت دچار آتش‌سوزی شده و هنگامی که در حال فرونشاندن آتش هستید، مجموعه‌ای متفاوت از چالش‌ها، ارزیابی آسیب‌ها و روش‌های متفاوت راه‌اندازی مجدد عملیات به ذهنتان خطور می‌کند. تغییر حالت از مدیریت بحران تا ایجاد عملیات پایدار بعد از حادثه، چالشی فراتر از یک تحول ساده است. هنگامی که استراتژی و اهداف کلی سازمان تغییر می‌کند، سازمان نیاز به حفظ مرکز تصمیم‌گیری و شبکه عصبی اشاره شده در سطور بالا را دارد، زیرا ممکن است بحران موجود نیاز به واکنش مجدد داشته باشد. تصمیمات و اقدامات سازمان به طور فزاینده‌ای اینرسی برای بازگشت به حالت قبل از بحران دارند. ضرب آهنگ عملیاتی که در حالت بحران ایجاد شده باید به طور هفتگی یا روزانه مرور شود، اما نیاز به حفظ انعطاف‌پذیری همچنان امری حیاتی است. برای نمونه، در بحران Covid-19، بسیاری از کارکنان همچنان از خانه کار می‌کنند. به همین دلیل، بخش‌های فناوری اطلاعات باید به نظارت حداکثر از پلت‌فرم‌هایی ادامه دهند که مسیر دور کاری را فراهم کرده‌اند؛ مسیری که امنیت سایبری به اولویت مهم و ضروری مبدل می‌شود. علاوه بر این، وقتی زمان بازگشت کارکنان به دفاتر خود برسد، فرایندهای آزمون و پایش سلامتی کارکنان و نظارت بر روند مداوم و دائمی برای جلوگیری از شیوع بیماری در سازمان حیاتی شده و نیازمند برنامه‌ریزی و تدوین دستورالعمل‌ها و نظارت دائمی بر صحت عملکرد دستورالعمل‌های ابلاغی است. رهبران چه در زمان بحران و «عدم قطعیت» و چه دوران تحول برای بازگشت به حالت عادی همچنان باید تمام عملیات را بر اساس بررسی‌های مستمر و روزانه اولویت‌بندی کنند. سازمان‌های انعطاف‌پذیر باید بتوانند به دنبال فرصت‌هایی باشند که پس از بحران به وجود می‌آید.

«عدم قطعیت» شدید تعریف شده از نظر بی‌سابقه بودن بحران، اندازه، مدت زمان بحران و میزان اثر آن بر عملیات سازمان، مشکلاتی ایجاد می‌کند که نیازمند در نظر گرفتن روش‌های نوین در روش کار و عملیات سازمان‌ها است. مدیرانی که شرایط بحرانی را تجربه کرده‌اند، مطمئنا در آینده توانمندی بیشتری برای تحلیل ابهامات ناشی از بحران‌های جدید و توسعه یک قاعده عملیاتی سریع و استقرار فرهنگ بهینه‌سازی روش‌های بررسی و ارزیابی موقعیت‌ها خواهند داشت. ساختار و فرآیندهای مدیریت نیز باید همگام با بروز بحران‌ها به‌روز رسانی شود تا مطمئن شوند سازمان در مواقع بحرانی پایدار است و می‌تواند از فرصت‌های جدید استفاده کند.

منبع:مکنزی / نویسندگان :پاتریک فین، میهیر مایسور، افیلیا آشر

دیدگاه ها

  • دیدگاهی موجود نیست

ثبت دیدگاه