چرا مدل‌های عملیاتی موجود شکست می‌خورند؟

چرا مدل‌های عملیاتی موجود شکست می‌خورند؟

مترجم: هادی علیپور، کارشناس ارشد توسعه کسب و کار فناپ

منبع: مکنزی / نویسندگان :پاتریک فین، میهیر مایسور، افیلیا آشر

بخش دوم «عدم اطمینان» شدید در مقیاس جهانی نادر است. این درحالیست که بحران‌های معمول در سطح سازمانی یا جامعه بیشتر بوده و درس‌هایی را در مورد مدل‌های عملیاتی موفق یا ناموفق در دوره «عدم اطمینان» ارائه می‌کند.

بسیاری از سازمان‌ها، از جمله شرکت‌های تجاری به طور عمومی، روی یک چرخه برنامه‌ریزی سالانه عمل می‌کنند. به طور کلی مدیران در مورد استراتژی‌ها، بودجه‌ها و برنامه‌های عملیاتی یک بار در سال تصمیم می‌گیرند و سپس عملیات را با توجه به اهداف و محدودیت‌های هزینه‌ای شرکت، در طول سال مدیریت می‌کنند. عموما برنامه‌ریزی کمتر از یک سال و اصلاحات مورد نیاز در طول سال جزئی و نادر است. فرضیات برنامه‌ریزی سالانه به چگونگی ارتباط مدیران با یکدیگر، شکل و محتوای گزارش‌ها، نحوه به اشتراک‌گذاری اطلاعات بین واحدهای سازمان، زمانبندی و ساختار جلسات مدیریت شکل می‌دهد. به تازگی، برخی از سازمان‌ها تکنیک‌های چابک را برای برنامه‌ریزی انعطاف‌پذیر تر و پاسخگویی به نیازمندی‌های سازمان به اجرا درآورده‌اند. این رویکرد به ندرت در سطوح مدیریت ارشد سازماندهی و مستقر شده است که توان مدیریت کل سازمان را داشته باشد.

بحران Covid-19 بیشتر مفروضات چرخه برنامه‌ریزی سنتی را تحت تأثیر قرار داده است. مدل‌های عملیاتی مدیریت موجود، از مدیران در برابر رسیدگی به چالش‌هایی که این بحران به ارمغان آورده ، پشتیبانی نمی‌کند. مدیرانی که به ترندهای پیش فرض‌های سال 2020 متکی بودند، اغلب به دو نقطه اعشاری اکتفا می‌کردند و انتظار این را که به طور ناگهانی با یک انقباض تاریخی مواجه شوند، نداشتند. پیش‌بینی‌های متکی بر ترندهای سال 2020 در حال حاضر کارایی ندارد و مدیران به دنبال اطلاعات بیشتری هستند تا فرایندهای موجود را برای پاسخگویی به‌هنگام به‌روز رسانی کنند. به این ترتیب مدیران خود را در شرایطی بسیار نامطمئن می‌یابند. آنها می‌دانند که به چه چیزی نیاز دارند: انعطاف‌پذیری و توانایی عمل به طور جمعی و چابکی سازمانی در مواقع بروز چالش‌ها. شرکت ها باید بیاموزند در طول دوره طولانی‌تری به این شکل از فعالیت بپردازند. از این‌رو برخی از سازمان‌ها شروع به آزمایش مدل‌های جدید عملیاتی کرده که به مدیران اجازه می‌دهد به صورت یکپارچه‌تری در کنار هم کار کنند؛ هرچند برخی از آنها موفق و برخی دیگر با شکست مواجه شده‌اند . اجرایی کردن عملیات با وجود Covid-19 مستلزم آن است که مدیران، فرآیندهای تفکر جمعی خود را مجددا بررسی کرده و مفروضات خود را به چالش بکشند.

غلبه بر چالش‌ها

مدیران باید برای افزایش شانس موفقیت مدل عملیاتی جدید، اطمینان حاصل کنند که مدل پیشنهادی به همه مشکلات عملیاتی در شرایط بسیار نامطلوب می‌پردازد. محیط عملیاتی Covid-19 مستلزم آن است که مدیران فرآیندهای مبتنی بر خرد جمعی خود را دوباره بررسی کنند و مفروضات خود را به چالش بکشند. انجام ندادن این کار باعث ایجاد خطاهای جدی می‌شود. در اینجا برخی از احتمالات و حوداث مورد اشاره قرار گرفته است: خوش بینی: از آنجایی که مدیران و سازمان‌های آنها تجربه چنین بحرانی را نداشته‌اند، روش‌های شناختی که در گذشته استفاده می‌شد، ممکن است قابل استفاده نباشد. مشکل رایج در این بین این است که معمولا مدیران چه به صورت فردی و چه به صورت جمعی، نگاه خوشبینانه‌تری نسبت به آینده دارند. آنها تمایل دارند تا موعد دریافت درآمد مورد انتظار را خوشبینانه‌تر محاسبه کنند یا مدت زمان رسیدن به نقطه سر‌به‌سر را به حداقل برسانند. به‌سادگی، مدیران قادر نیستند یا نمی‌توانند باور کنند که وضعیت چگونه می‌تواند بر خلاف انتظار آنان باشد،که در نهایت سازمان، سال را با اعداد و مقادیری بسیار تعدیل‌تر شده از پیش‌بینی‌ها به پایان برساند.

بی‌ثباتی اطلاعاتی: اطلاعات در پاندمی Covid-19 ناپایدار است. داده‌های اپیدمیولوژیک به طور مداوم تغییر می‌کند: میزان عفونت و مرگ و میر، نسبت موارد بدون علامت، شدت و اثربخشی تست، طول دوره عفونی و میزان و مدت زمان مصونیت پس از عفونت. این مشکل به اطلاعات اقتصادی ناقص یا پرخطا مربوط می‌شود؛ قابلیت اطمینان به این اطلاعات تحت تاثیر سرعت و شدت تغییرات وضعیت بحرانی قرار می گیرد. استراتژی کسب‌و‌کار متعارف اغلب بر اساس مفروضات مربوط به یک دوره احتمالی رویدادها است. در بحران امروز، سناریوی برنامه‌ریزی تنها "به احتمال زیاد" غیرقابل اطمینان است. حساسیت مدل‌های آماری به تغییرات نسبتا کوچک در مفروضات بر متغیرهای کلیدی، خطر بیشتری را ایجاد می‌کند. به عنوان مثال، پیش‌بینی‌های نرخ انتقال Covid-19 (R0) مبنای شکل گیری دیدگاه تاثیر احتمالی بیماری، هستند.

حتی یک نرخ رشد ناچیز در مقادیر اولیه محاسبات آماری تغییرات و انحراف شدیدی در بازتولید میزان عفونت و موارد مرگ و میر ایجاد می‌کند و انتظارات را به طور اساسی از اقدامات احتمالی دولت و رفتار مصرف کننده تغییر می‌دهد. علاوه بر بی‌ثباتی اطلاعات، رهبران نیز باید به این احتمال حساس باشند تا اطلاعاتی که فکر می‌کردند واضح و قابل اطمینان هستند نیز می‌تواند اشتباه باشد. مدیران نباید فرضیات خود را به عنوان حقایقی حتمی در نظر بگیرند و اطلاعات جدید و به روز باید به صورت مداوم مورد بازبینی و ارزیابی قرار گیرند و در صورت لزوم، به عنوان بخشی از فرایند یادگیری مداوم سازمان در نظر گرفته شود. مدل عملیاتی سازمان باید قادر باشد پاسخ‌های اشتباه اولیه را تشخیص داده و به سرعت آنها را با اطلاعات جدید جایگزین کند؛ حتی سازمان‌ها می‌توانند مدیران را تشویق کنند تا به دنبال فرصت‌هایی برای به‌روز رسانی فرضیات و اطلاعات باشند.

استیصال در تصمیم‌‌گیری: داده‌های گیج‌کننده و دائما در تغییر، مدیران را برای در نظر گرفتن تصمیمات و به‌کارگیری آن دچار استیصال می‌کند؛ زیرا مدیران هنوز نسبت به کسب اطلاعات بیشتر و تجریه و تحلیل آنها احساس نیاز می‌کنند. آنها ممکن است به دلیل بحران موجود، هرگز به آن اطلاعات مورد نظر دست نیابند. تاخیر در تصمیم‌گیری در یک بحران به شدت و شتاب پاندمی Covid-19 توصیه نمی‌شود. تاخیر در تصمیم‌گیری خود نوعی تصمیم‌گیری است، زیرا هیچ اقدامی نکردن هیچ عواقبی ندارد! مدیران باید بر اساس آنچه که می‌دانند، عمل و استراتژی خود را مکررا بر اساس اطلاعات جدید به‌روزرسانی کنند. خستگی سازمانی: سازمان‌ها معمولا پس از «عدم قطعیت» شدید و بحرانی، به سرعت قادر به برگشت به حالت نرمال کسب‌و‌کاری نبوده و ممکن است سال‌ها به طول بیانجامد. این وضعیت مدیران را در معرض ریسک خستگی سازمانی و تغییرات به ظاهر پایان ناپذیر قرار می‌دهد. این بحران ممکن است در مراحل اولیه مدیران ارشد و کارکنان آن شرکت را مردد کند. اما هنگامی که هیجان اولیه ناپدید می‌شود، «عدم اطمینان» رنگ بیشتری می‌گیرد و در بدترین حالت، می‌تواند به سلامت روانی و جسمی مدیران منجر شود که باعث بروز آسیب جدی به اثربخشی سازمانی می‌شود، که از کاهش پاسخگویی به معضلات تا کاهش کیفیت کلی کار در این دامنه قرار می‌گیرد. ادامه دارد...

دیدگاه ها

  • دیدگاهی موجود نیست

ثبت دیدگاه