چگونه می‌توان یک چشم‌انداز استراتژیک را به واقعیت تبدیل کرد؟

چگونه می‌توان یک چشم‌انداز استراتژیک را به واقعیت تبدیل کرد؟

مهدی جوادی‌فرد، کارشناس ارشد استراتژی و تحلیل کسب‌و‌کار فناپ

شرکت‌ها اغلب‌ در کلیشه‌های رایج سردرگم شده‌اند و مسیر آینده را درهم‌پیچیده می‌بینند و به‌جای تعیین اهداف دقیق‌، کلیشه‌های مبهمی را مطرح می‌کنند. بنا به تعریفی از دونالد سال، مدرس ارشد مدرسه کسب‌وکار مؤسسه فناوری ماساچوست، «استراتژی چهارچوبی برای هدایت گزینه‌های حیاتی به‌منظور دستیابی به آینده دلخواه است». اما اغلب شرکت‌ها مانع و حجاب خود هستند.

شرکت‌ها بیشتر خود را درگیر اصطلاح‌هایی غیرضروری و بیشتر گمراه‌کننده مانند Pivot، Leverage، Monetize، Disrupt و... می‌کنند که آورده‌ای جز افزایش سطح ابهام از آنچه باید و می‌خواهند به آن برسند برایشان نخواهد داشت.

گاهی نیز شرکت‌ها برنامه بلندمدت بیش از حد مفصلی را طرح‌‎ریزی می‌کنند. مشکل این روشِ بسیار جاه‌طلبانه این است که هیچ برنامه‌ای در مواجهه با واقعیت دوام نمی‌آورد و باقی نمی‌ماند. در حالی که یک چشم‌انداز استراتژیک باید به‌اندازه‌ای دقیق باشد که بتواند منظری روشن ارائه دهد و در عین حال به‌اندازه کافی جامع باشد که امکان انعطاف‌پذیری و تغییر و اصلاح را فراهم آورد.

می‌توان بر اساس اصل «تیغ اُکام» گفت، یک استراتژی ایدئال راهنمایی مناسب برای توانمندسازی کارکنان به‌منظور ایجاد تعادل و توافق، تدوین اهداف، تخصیص منابع، اولویت‌بندی فعالیت‌ها، و شفاف‌سازی آن چیزی است که کارکنان متعهد به انجام آن هستند. همچنین، این استراتژی باید انعطاف‌پذیری کافی را برای کارکنان فراهم آورد تا از فرصت‌ها استفاده کنند و در صورت نیاز خود را با آن وفق دهند. البته کار سختی است. برای مثال، در مقایسه بین اهداف دو شرکت هواپیمایی با یکدیگر مشاهده می‌کنیم که مثلاً یکی از آنها دارای اهدافی مانند «رهبری صنعت» و «نگاه به آینده» است، الهام‌بخش اگرچه مبهم؛ اما در اهداف شرکت دیگر ابتکاراتی مانند «نوسازی ناوگان» و «برنامه پاداش‌دهی سریع» دیده می‌شود که دقیق و تعریف‌شده هستند.

از این رو، در زیر مواردی جهت تسهیل در داشتن چشم‌اندازی استراتژیک ذکر می‌شود:

اهداف خود را به تعدادی انگشت‌شمار محدود کنید. این امر شما را مجبور می‌کند تا بر موارد مهم تمرکز داشته باشید و در بین اهداف متناقض و مختلف، توافق و تعادل ایجاد کنید.

بر میان‌مدت تمرکز کنید. تحقق اولویت‌ها معمولاً سه تا پنج سال طول می‌کشد. اهداف سالانه بیش از حد عملیاتی هستند و اهداف بلندمدت برای ارائه راهنمایی واقعی بیش از حد انتزاعی هستند.

خود را به سمت آینده سوق دهید. بسیاری از شرکت‌ها درباره آنچه در گذشته مؤثر بوده است فکر می‌کنند، این خوب است، اما اگر آینده شبیه گذشته باشد آن‌وقت چه! برای رهایی از سکون، به اولویت‌هایی فکر کنید که وضعیت موجود را تقویت نمی‌کند و در این عصر پرتغییر شما را به سمت آینده سوق می‌دهد.

تصمیم‌های سخت بگیرید. استراتژی درباره انتخاب است، و اولویت‌ها باید شما را مجبور به رویارویی با مهم‌ترین و گاهی سخت‌ترین تصمیم‌های کسب‌وکاری کند.

آسیب‌پذیری‌های حیاتی را شناسایی و رفع کنید. اولویت‌های استراتژیک شما باید برای موفقیت شرکت‌تان حیاتی باشد، که به‌احتمال زیاد با وجود نقاط ضعف بحرانی در اجرا شکست می‌خورند، بنابراین شایسته توجه بیشترند.

راهنمایی مشخص و صریح ارائه دهید. اولویت‌ها باید چهارچوبی را برای رهبران در سراسر سازمان فراهم کنند تا تصمیم بگیرند که همراه با شاخص‌های اندازه‌گیری، در کجا تمرکز کنند و چه کاری را متوقف سازند.

تیم کلیدی را همسو کنید. اولویت‌های استراتژیک باید چهارچوبی را برای چگونگی موفقیت شرکت ارائه دهند. برای انجام این کار، باید همه اعضای تیم رهبری درباره آن به توافق برسند. البته رهبران اغلب در همسوسازی تیم شکست می‌خورند.

اگر یک استراتژی در شرکتی تعریف شود و هیچ‌کس آن را درک نکند، به‌طورقطع هیچ تغییری ایجاد نخواهد شد.

منبع: MITSMR

دیدگاه ها

  • دیدگاهی موجود نیست

ثبت دیدگاه