استراتژی پذیرش عدم قطعیت

استراتژی پذیرش عدم قطعیت

مهدی جوادی‌فرد، کارشناس ارشد برنامه‌ریزی و تحلیل کسب‌و‌کار فناپ

هیچ آینده شفافی وجود ندارد، اما شرکت‌ها می‌توانند با پیش‌بینی سناریوهای آینده و دانستن زمان وقوع آنها بسیار هوشمندانه‌تر عمل کنند.

  • تصمیم‌گیری در جهانِ بسیار متغیر پساکرونا، رویکردهای سنتی برنامه‌ریزی استراتژیک را به چالش می‌کشد.
  • شرکت‌هایی که به‌جای مبارزه با عدم قطعیت به‌درستی آن را می‌پذیرند، با ارائه چند سناریوی اصلی و بااهمیت، سازمان را برای اقدام‌های آتی آماده می‌کنند.
  • این کار آنها را با مجموعه‌ای واضح و کاربردی از شیوه‌نامه‌هایی استراتژیک مجهز می‌کند که هم تعهد و هم انعطاف‌پذیری را در فرایند برنامه‌ریزی به‌همراه دارد.

در بحران کرونا، تیم‌های مدیریتی هیچ چاره‌ای جز اقدام نداشتند، چشم‌انداز را بررسی کردند، به‌سرعت آنچه را که تغییر می‌کرد ارزیابی کردند و براساس بهترین اطلاعات موجود تعهداتی را برعهده گرفتند. همه تصمیمات درست نبودند‌، اما اصلاحِ همزمان طی دوره، بخشی از انجام کار شد و به عقیده بسیاری این آزادیِ عمل سودمند بود. در دنیای پساکرونا، چالش اصلی زنده نگه‌داشتن همین توانایی است.

بهبود اقتصاد جهانی و افزایش تقاضای مورد انتظار، باعث ایجاد فرصت‌های بی‌سابقه‌ای برای شرکت‌هایی می‌شود که آماده اقدام قاطع هستند. با این حال، بسیاری از مدیران عاملِ باتجربه می‌دانند که صرف زمان بیشتر برای برنامه‌ریزی و ارزیابی، اغلب دشمن اجراست. رویکردهای سنتی در مورد استراتژی - تجزیه و تحلیل روندها، پیش‌بینی‌های دقیق و تعهد فقط به «بهترین» اقدام‌ها - برای درجه بالایی از بی‌ثباتی که امروزه با آن روبه‌رو هستیم، تنظیم نشده‌اند. این فرایندها به همان اندازه که پرزحمت و محافظه‌کارند، نگاهی تدریجی به جهان دارند و به دنبال قطعیتی هستند که هرگز یافت نمی‌شود.

پذیرش عدم قطعیت، ویژگی بارز شرکت‌هایی است که مسیر صحیح را حین آشفتگی طرح‌ریزی می‌کنند؛ چرا که سعی ندارند تا با آن مبارزه کنند، بلکه بر روی چند عدم قطعیت حیاتی که اهمیت دارند تمرکز می‌کنند، سناریوهای احتمالی را که ممکن است ایجاد شوند ترسیم، و نقاط محرکِ مهم یا نشانگرهایی را شناسایی می‌کنند که سیگنال تغییر جهت را نشان می‌دهند. برنامه‌ریزی به چرخه‌ای از «اجرا، نظارت، و انطباق» تبدیل می‌شود که به‌طرزی پویا شرکت را در طول زمان به سمت بهترین فرصت‌ها هدایت می‌کند.

استراتژی عدم قطعیت

یک فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک مبتنی بر سناریو، پیاپی خود را برای آینده‌ای متغیر آماده می‌کند:

  • تعیین عدم قطعیت‌‌هایی که شرکت با آن روبه‌روست و تفکیک آنها به موارد مهم و آنهایی که اهمیتی ندارند.
  • ایجاد مجموعه‌ای از سناریوهای احتمالی از چگونگی شکل‌گیری آینده و تعیین تهدیدها و فرصت‌هایی که این سناریوها ارائه می‌دهند.
  • تدوین مجموعه خاصی از شیوه‌نامه‌های استراتژیک که تعهد به یک اقدام را با انعطاف‌پذیری در تنظیم و پیشرفت در سناریوهای مختلف آینده متعادل می‌کند.
  • شناسایی مجموعه‌ای شفاف از هشدارهایی که نشان‌دهنده تغییرهای مهم در بازار است و اجرا کردن مجموعه‌ای از اقدام‌ها که پیشتر طی فرایند برنامه‌ریزی سناریو پیش‌بینی شده بود.

برای مثال، چگونگی عملکرد یک شرکت بزرگِ محصولات مصرفی با توجه به لیست طولانی عدم قطعیت‌هایی که در مسیر چشم‌انداز خود تا سال 2030 با آن روبه‌روست، در نظر بگیرید. این شرکت یک رهبر جهانی شناخته‌شده در زمینه مواد غذایی است، اما بازارهای آن بالغ و آماده ساختارشکنی بودند؛ رقبای با محصولاتی ارزانقیمت و بدون برند جذاب در حال ظهور بودند و نگرانی‌ها از میزان و نحوه مصرف محصولات باعث شد تا مصرف‌کنندگان و نهادهای نظارتی به دنبال راه‌حل‌های سازگار با محیط زیست باشند. بخش نامشخص، اما قابل توجهی از کسب‌وکارهای فروش مواد خوراکی در حال تغییر به فروش برخط بود و عدم اطمینان عمیقی درباره سودآوری در سراسر زنجیره ارزش ایجاد می‌کرد. هر یک از این فشارها تهدیدی برای تغییر بازار به شیوه‌ای متفاوت است.

شرکت در مجموع، سی عدم قطعیت مربوط را شناسایی و آنها را براساس میزان احتمال تأثیر معنی‌دارشان بر حاشیه سود رتبه‌بندی کرد. سپس محتمل‌ترین و ساختارشکن‌ترین آنها را در سه سناریوی آینده طبقه‌بندی کرد: یک سناریوی «زیست‌محیطی» که مستلزم نوآوری بیشتر محصول است. سناریوی «راه‌حل‌های نسل بعدی» که در آن فناوری جدید تولید را متحول می‌کند، و یک سناریوی «بومی‌سازی» که در آن موانع تجاری واردات شدیدتر و احساسات وطن‌پرستانه تولیدکنندگان محلی را افزایش می‌دهد. تعریف این سناریوها و ایجاد یک پایگاه اطلاعاتی دقیق مربوط به آنها به شرکت اجازه داد تا مجموعه‌ای از اقدامات استراتژیک متناسب با هر مسیری از آینده را تدوین کند و مجموعه‌ای از نشانگرها یا شاخص‌ها را توسعه دهد که مدیریت می‌تواند به‌طور منظم برای درک چگونگی تغییرهای در حال جریان، بر آن نظارت داشته باشد.

این نوع از فرایندهای مبتنی بر سناریو، دقت تحلیلی را برای تعدادی از پرسش‌های کلیدی به ارمغان می‌آورد: محتمل‌ترین سناریوهای احتمالی ناشی از عدم قطعیت‌های عمده‌ای که شرکت با آن روبه‌روست، چیست و برای موفقیت در هر کدام از آنها چه چیزی لازم است؟ چگونه دنیا می‌تواند به‌گونه‌ای تکامل یابد که یا استراتژی فعلی را برهم زند یا فرصت‌های جدیدی ایجاد کند؟ بسته به آینده احتمالی، چگونه شرکت می‌تواند به‌سرعت عمل کند؟ این باعث می‌شود که شرکت همیشه آماده بوده و یادآوری برای رهبری و ترغیب برای نظارت منظم بر تغییرها، مانند روند برنامه‌ریزی سنتی استراتژیک، فقط یک‌بار در سال نباشد. به جای اتخاذ رویکرد انتظاری و منفعلانه در برنامه‌ریزی و سرمایه‌گذاری، رهبری همسو و متعهد شده است تا اقدام‌های خاصی را در شرایط مختلف انجام دهد. اگر دنیا به سمت سناریویی نامعلوم در حال حرکت باشد، این شرکت پیشتر طرح‌هایی را برای بهره‌برداری از آن در استراتژی خود گنجانده است.

انعطاف‌پذیری، نه ابهام

برنامه‌ریزی سناریوی کارامد آنقدر به انعطاف‌پذیری نیاز دارد که باعث ناراحتی برخی از تیم‌های رهبری می‌شود. به نظر می‌رسد گستردگی انتخاب‌های استراتژیک با ایجاد یک استراتژی منسجم که سازمان می‌تواند آن را درک و از آن پیروی کند، در تضاد باشد. با این حال، آماده شدن برای مجموعه‌ای از آینده‌های مختلف و تعیین یک استراتژی شفاف، در عمل منافاتی با یکدیگر ندارند. هدف این نیست که از نقاط قوت اصلی یا چشم‌انداز بلندمدت شرکت دور شویم؛ برعکس، تجربه نشان می‌دهد که این نقاط قوت و ارزش‌ها بهترین قطب‌نما را برای سازگاری با شرایط متغیر فراهم می‌کند.

استراتژی‌هایی که عدم قطعیت را دربر می‌گیرند، به بلندپروازی طولانی‌مدت و جسورانه اختصاص ندارند. اما آنها تلاش می‌کنند تا تعهد به این چشم‌انداز را با مجموعه‌ای شفاف از گزینه‌ها که شرکت را آماده تصاحب آینده می‌کند، متعادل سازند. روش جایگزین این است که هنگام مواجهه با ساختارشکنی، واکنشی نشان دهیم و این ریسک را بپذیریم که رقبای آماده‌تری قوانین رقابت را تعیین می‌کنند. بهترین استراتژی‌ها با ایجاد تعادل در سه نوع سرمایه‌گذاری از این امر جلوگیری می‌کنند:

اقدام‌های بدون پشیمانی. اینها اقدام‌هایی مانند مدیریت هزینه مداوم یا افزایش اثربخشی عملیاتی است که تحت هر سناریویی به نفع شرکت خواهد بود. گزینه‌ها و تردیدها. اینها تاکتیک‌های استراتژیکی هستند که سناریوهای خاصی را هدف گرفته‌اند و ممکن است شامل طیف وسیعی از طرح‌های در مقیاس کوچک‌تر یا آزمایش‌هایی باشند که می‌توانند به‌سرعت افزایش یا کاهش یابند؛ سرمایه‌گذاری‌های مشترکی که ورود کم‌هزینه‌تری را به بازار ارائه می‌دهند، یا تغییراتی در پروژه‌هایی که ممکن است هزینه را افزایش دهند، اما انعطاف‌پذیری بیشتری را ارائه می‌دهند.

شرط‌بندی‌های بزرگ. این موارد در مقیاس بزرگ که در سناریوی در جریان ارزشمندند، ممکن است بسته به نحوه حل عدم قطعیت‌ها، سودهای متفاوتی داشته باشند. تا زمانی که شفافیت بیشتری در مورد سناریوی مورد نظر وجود نداشته باشد، ممکن است شرکت‌ها آغازگر نباشد. اما برنامه‌ریزی از پیش به آنها انعطاف‌پذیری حیاتی می‌دهد تا در مواقع مناسب سریع اقدام کنند.

اقدام با هدف

یک روند مهم دیگر وجود دارد که بیشتر شرکت‌های بزرگ درباره برنامه‌ریزی سناریوی مؤثر با آن روبه‌رویند: آنها نه تنها باید در نظارت بر نشانه‌های مناسب بهتر عمل کنند، بلکه باید بینش‌ها را با استراتژی مرتبط سازند. به عبارت دیگر، هنگامی که یک نشانه دیده می‌شود، بهترین برنامه‌ریزها شروع به تصمیم‌گیری و بررسی بیشتر موضوع می‌کنند، شیوه‌نامه خود را اجرا و در مسیر دیگری حرکت می‌کنند. برای مثال در یک شرکت بزرگ تجهیزات صنعتی با فناوری بالا، این نوع گرایش در برنامه‌ریزی اهمیت زیادی دارد. سرعت تغییرات در صنعت آنقدر سریع است که رهبری به‌سادگی تصور می‌کند که تجارت در پنج سال آینده اساساً غیر قابل تشخیص خواهد بود.

دو تحول ساختارشکن از میان موارد متعددی که می‌توانند برندگان و بازندگان آینده را تعیین کنند، برجسته است. مورد اول، تهدیدی برای کسب‌وکار اصلی است، یعنی ظهور یک جایگزین منبع باز برای محصولات برتر و اصلی شرکت که مورد توجه مشتریان خود قرار گرفته است. مورد دوم، یک فرصت بالقوه است، یعنی دسته‌ای نوظهور از تجهیزات جدیدی که به شرکت اجازه می‌دهد یک کانال کاملاً متفاوت بین شرکت‌هایی باز کند که به دنبال راه‌حل‌های یکپارچه هستند.

شرکت در این باره مجموعه‌ای از شیوه‌نامه‌هایی را ایجاد کرده است که هم دفاعی و هم تهاجمی هستند. در جنبه دفاعی، این شرکت برنامه‌هایی برای مقابله با تهدید منبع باز از درون کسب‌وکار اصلی خود ارائه کرده است و از نظر تهاجمی، با سه رویکرد مجزا برای ایجاد کسب‌وکار، فرصت شبکه‌سازی تجاری را هدف قرار می‌دهد: طرح اول مبتنی بر ادغام و تملک، طرح دیگر که بیشتر بر رشد طبیعی متمرکز است، و طرح سوم که شرکت می‌تواند آن را یک‌شبه به‌عنوان یک بازیگر اصلی در فضای خود تثبیت کند. به این ترتیب شرکت، سرمایه‌گذاری معناداری را در هر سه مورد انجام داده است تا اطمینان حاصل کند که در صورت تغییر شرایط، یک راه جذاب و عملی برای ایجاد رهبری در کانال شرکت باقی می‌ماند. مهم این است که نشانگرها را به برنامه‌های اجرایی پیوند دهید و از این شاخص‌ها برای هدایت سرمایه‌گذاری استفاده کنید.

زمانی بود که تلاطم و عدم قطعیت بیشتر در صنایعی مانند فناوری یا داروسازی رایج بود، جایی که نوآوری و ساختارشکنی چالش‌های روزمره‌ای را به‌همراه داشت یا ساختارشکنی به شکلی دوره‌ای و شوکی موقت در تأمین و عرضه یا به‌صورت دوره‌ای از بحرانی اقتصادی بود. با این حال، روزبه‌روز ساختارشکنی به یک وضعیت ثابت برای همه کسب‌وکارها تبدیل می‌شود. یافتن راهی برای حفظ سود و دستیابی به توانایی بالقوه با چشم‌انداز در حال تغییر مداوم، چالش اصلی در هر بازار است. شرکت‌هایی که آینده را نه تصادفی که به شکلی محتوم می‌سازند، آنهایی هستند که می‌توانند عدم قطعیت‌ها را بپذیرند و آن را به سود خود تغییر دهند.

منبع: Bain & Company

دیدگاه ها

  • دیدگاهی موجود نیست

ثبت دیدگاه